SW - sc wyk mini, Studia, notatki dostane, systemy wynagradzan, systemy wynagradzań - wyk
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Wynagrodzenia(W)(GUS)
1)os – W i inne świadczenia z tyt pracy, wypłacane/wydawane w naturze pracownikom z tyt. stosunku pracy os. wykonującym
pracę nakładczą oraz młodocianym z tyt. umowy o pracę w celu przygotowania zawodowego. 2)bezosobowe – wypłacane na mocy umowy o dzieło, W
wypłacane os. wykonującym pracę na polecenie właściwych organów wypłacane os. fiz. zza udział w różnego rodzaju komisjach niezaleznie od sposobu ich
powolywania. 3)agencyjno-prowizyjne - W os.fiz. należne za zlecone czynnosci wykonane na podst umowy agencyjnej, oplacane od wykonawania transacji
kupna lub sprzedazy oraz wykonywanych uslug wg.okreslonej wys.stawki prowizyjnej 4)Dodatkowe W - roczne dla pracowników jednostek strefy
budżetowej, 5)Wypłaty z tyt. udziału w zysku oraz nadwyżki bilansowej spółdzielni.
Systemu wynagrodzeń:
a)Procesy – proces pomiaru wartości płac, wkładu jednostek w te płace oraz zakresu i wartości świadczeń pracowniczych.
b)Praktyki – mają na celu motywowanie pracowników poprzez stosowanie bodźców finansowych i pozafinansowych. c)Struktury – mają za zadanie
korelować poziom płac i świadczeń w wartością zadań wykonywanych dla org.. Określają zakres w jakim ludzie mają być wynagradzani w zależności od
wykonania, kompetencji, umiejętności i / lub doświadczenia w zawodzie. d)Plany – plany wypłat finansowych i dodatków motywacyjnych pracowników
zgodnie z ich wykonaniem indywidualnym i grupow lub całej org. e)Procedury – służą utrzymaniu systemu i zapewnienie jego skut. i efektywnego funkcjon.
Cele systemów wynagrodzeń
: 1)Pozyskanie pracowników (Poziom W oraz atrakcyjność portfela W: - zasadnicze stawki płac ustalone na podst
rynkowych przeglądów wynagrodzeń, - stałe dodatki do płac) 2)Świadczenia dodatkowe, dostosowanie SW do kultury organizacyjnej 3)Utrzymanie
pracowników (- płace zasadnicze oparte na wartościowaniu pracy, - W ruchome oparte na ocenie efektów pracy, - bodźce długoterminowe, - udział w
zyskach, - gainscharnig (udział w korzyściach), - wynagrodzenia kafeteryjne; - system świadczeń i benefitów) 4)Stymulowanie kompetencji (- W oparte
na kompetencjach, - W ruchome zależne od efektów pracy, - świadczenia dodatkowe, np. za szczególne kwalifikacje) 5)Stymulowanie osiągnięć (-
elastyczne tabele płac oparte na szerokich podziałach płacowych, - W ruchome zależne od efektów pracy); 6)Integrowanie pracowników z firmą (- bodźce
długoterminowe, - udział w zyskach) 7)Tworzenie klimatu współpracy, współdziałania, 8)Neutralizowanie poczucia niepewności i ryzyka spowodowanego
wzrastającą elastycznością, 9)Stymulowanie zmian w strukturze zatrudnienia wyrażających się zwiększeniem udziału pracowników szczególnie twórczych,
10)Wspomaganie przestrzegania cenionych przez org wartości takich jak: dbałość o klienta, lojalność i zaufanie, innowacyjność, kreatywność, praca
zespołowa oraz stymulowanie zmian w systemie wartości, jego hierarchii, normach i zwyczajach.
Modele płac:
1)
Powiązanych z efektami
: a)
Płaca za wyniki – (PBR)
– wykorzystaniu stymulatorów płacowych dla celów wyższego opłacania wymiernych
efektów pracy na poziomie odpowiadającym/ przewyższającym wyznaczony starnard. b)
Płaca za osiągnięcia – (PRP)
– uzależnienie W od osiągnięć
pracownika i org w sferze kluczowym dla jej znaczeniu (postęp w dziedzinie jakości, stopień zaspokojenia potrzeb klienta, oszczędne wykorzystanie
zasobów, obniżenie kosztów) 2)
Oparta na kompetencjach
– (CBP) – uzależnienie W od poziomu / zmian kompetencji – (zdolności do osiągania
wyników). 3)
Opartych na wkładzie pracy
– uzależnienie płac od poziomu kompetencji oraz osiągnięć, 4)
Opartych na rynkowych przeglądach
wynagrodzeń
– traktowanie jako priorytetowe danych rynkowych przy określaniu poziomu i relacji płac.
Modele płac powiązane z efektami:
ZALETY: + Pozwala skupiać pracownika bezpośrednio wokół misji i strategii organizacji, + Stymuluje osiągnięcia, w tym długofalowe, + Pozwala
koncentrować wysiłki na najistotniejszych czynnikach sukcesu organizacji, + Wzmaga innowacyjność i rywalizację grup i zespołów, + Pozwala
sygnalizować wagę przywiązywaną przez organizację do części zasobów pracy, + Kreuje kulturę naznaczoną kultem osiągnięć, + Wzmacnia więź
pracowników z firmą, + Oddziałuje na hierarchię wartości w sposób, który sprzyja właściwemu w niej usytuowaniu pozycji firmy. WADY: - niedostateczne
eksponowanie celów jakościowych, - brak możliwości obiektywnego pomiaru wyników, - kolizyjny charakter i wyzwalanie postaw roszczeniowych, -
nadmierne eksponowanie indywidualizmu, - możliwość generowania dryfu płac, - koncentracji na rezultatach krótkoterminowych, - niestabilność
dochodów.
Model płac opartych na kompetencjach:
ZALETY:
+
Pozwala zróżnicować charakter wymagań kompetencyjnych wynikający z
odrębności organizacji i właściwych jej kluczowych czynników sukcesu,
+
uwzględnia specyfikę stanowiska pracy / pełnionej w org.roli,
+
odpowiada
wymogom podejścia strategicznego,
+
sytuuje wysoko wśród wartości cenionych przez org. skłonność / zdolność uczenia się kreując obraz org.
inteligentnej,
+
czyni zachowania w niej pracowników elastycznymi, +rodzi zobowiązania pracownika generując zachowania im sprzyjające,
+
eksponuje
wartość osoby. WADY:
-
trudności pomiaru, zwłaszcza kompetencji miękki,
-
W rezultatów antycypowanych a nie poddanych praktycznej weryfikacji może,
ale nie musi ich stymulować,
-
uwzględnianie w modułach kompetencyjnych cech specyficznych organizacji czyni pracowników mniej zdolnymi do
skutecznego konkurowania w przypadku utraty pracy,
-
wymaga starannych i relatywnie długotrwałych przygotowań,
-
może być powodem wzrostu
kosztów generowanych przez dryf płac.
Rynkowe przeglądy płac
– Poziomy W są w dużym stopniu poddawane działaniom sił rynkowych, które należy uwzględnić przy ustaleniu stawek dla
poszczególnych stanowisk. Przeprowadzane w celu inf. o sposobach W, składnikach i poziomach W konkretnych firmach i na konkretnych stanowiskach.
Cele rynkowych przeglądów W:
1)Utrzymywanie względnie trwałej zdolności do skutecznego konkurowania o pożądany rodzaj zasobów siły roboczej.
2)Budowanie bądź zmiana filozofii kształtowania płac, 3)Potrzeba racjonalizacji kosztów pracy, 4)Pozyskanie inf. niezbędnych w negocjacjach z
partnerami taryfowymi, 5)Potrzeba udoskonaleń w wybranych elementach SW (np. wartościowanie pracy, dobór form płac, budowanie pakietu W).
Raporty płacowye:
ZALETY: + Są źr inf dla pracownika na temat rynkowej wartości potencjału pracy; + Dzięki nim strategia płac jest wysoce elastyczna;
+ Ograniczają pole roszczeń płacowych; + Pozwalają na realizowanie zasady priorytetowego traktowania pracowników szczególnie cennych dla
organizacji; + Pozwalają ograniczyć potrzebę wykorzystania wyspecjalizowanych i kosztownych narzędzi pomiaru trudności pracy, umiejętności,
kompetencji i wyników; WADY: - może pojawić się oderwanie zasady wewnętrznej sprawiedliwości W, - Wymagają społecznej aprobaty dla zastosowania
wewn.sprawiedliwości przez zewn. konkurencyjność, - Mogą generować dość duże zróżnicowanie zarobków; - Mogą generować dominację podejścia
krótkookresowego; - Wysoka kosztowność badań panelowych warunkujących podejście długofalowe; - Poprzez zaniechanie działań mogą powodować
dezaktualizację kształtowanych na ich podstawie poziomów płac; - Bardzo wysoka czasochłonność prowadzonych badań.
Metody wartościowania pracy:
1)M.sumaryczne: - m.szeregowania; 2)M.analityczne: - m.porównywania czynników; - m.analityczno-punktowa; 3)Nowe
m. wartościowania pracy a)M.oparte na decyzjach:- m.zakresu swobody działania; - Castellion; - Zakresów decyzyjnych; - Haya - Framework; -
European Factor Plan; - zindywidualizowana ocena pracy; b)Wartościowanie pracy oparte na kompetencjach
Fazy wartościowania pracy
:
I.Faza przygotowawcza: - powołanie komitetu oceniającego, - Analiza strategii zarz. firma i strategii zarządzania ludźmi, struktury organizacyjnej; -
ustalenie zakresu i zasady współpracy z załogą przedsiębiorstwa; - analiza i opisy stanowisk pracy; - wybór metody wartościowania; - określenie kryteriów
wartościowania pracy i ich poziomów, wag, punktacji; - opracowanie kwestionariusza wartościowania; II.Wartościowanie właściwe: - wycena czynn.
utrudnień; - sumowanie ocen cząstkowych na każdym stanowisku; - udzielenie szeregu stanowisk; - określenie kategorii wartościowania III.Faza
wdrożeniowa: - akcja informacyjna; -coroczny audyt i aktualizacja wartościowania
Rynkowe przeglądy płac
– Poziomy W są w dużym stopniu poddawane działaniom sił rynkowych, które należy uwzględnić przy ustaleniu stawek dla
poszczególnych stanowisk. Przeprowadzane w celu inf. o sposobach W, składnikach i poziomach W konkretnych firmach i na konkretnych
stanowiskach.
Cele rynkowych przeglądów W:
1)Utrzymywanie względnie trwałej zdolności do skutecznego konkurowania o pożądany rodzaj zasobów siły roboczej.
2)Budowanie bądź zmiana filozofii kształtowania płac, 3)Potrzeba racjonalizacji kosztów pracy, 4)Pozyskanie inf. niezbędnych w negocjacjach z
partnerami taryfowymi, 5)Potrzeba udoskonaleń w wybranych elementach SW (np. wartościowanie pracy, dobór form płac, budowanie pakietu W).
Raporty płacowye:
ZALETY: + Są źr inf dla pracownika na temat rynkowej wartości potencjału pracy; + Dzięki nim strategia płac jest wysoce
elastyczna; + Ograniczają pole roszczeń płacowych; + Pozwalają na realizowanie zasady priorytetowego traktowania pracowników szczególnie
cennych dla organizacji; + Pozwalają ograniczyć potrzebę wykorzystania wyspecjalizowanych i kosztownych narzędzi pomiaru trudności pracy,
umiejętności, kompetencji i wyników; WADY: - może pojawić się oderwanie zasady wewnętrznej sprawiedliwości W, - Wymagają społecznej aprobaty
dla zastosowania wewn.sprawiedliwości przez zewn. konkurencyjność, - Mogą generować dość duże zróżnicowanie zarobków; - Mogą generować
dominację podejścia krótkookresowego; - Wysoka kosztowność badań panelowych warunkujących podejście długofalowe; - Poprzez zaniechanie
działań mogą powodować dezaktualizację kształtowanych na ich podstawie poziomów płac; - Bardzo wysoka czasochłonność prowadzonych badań.
Metody wartościowania pracy:
1)M.sumaryczne: - m.szeregowania; 2)M.analityczne: - m.porównywania czynników; - m.analityczno-punktowa;
3)Nowe m. wartościowania pracy a)M.oparte na decyzjach:- m.zakresu swobody działania; - Castellion; - Zakresów decyzyjnych; - Haya -
Framework; - European Factor Plan; - zindywidualizowana ocena pracy; b)Wartościowanie pracy oparte na kompetencjach
Fazy
wartościowania pracy
: I.Faza przygotowawcza: - powołanie komitetu oceniającego, - Analiza strategii zarz. firma i strategii zarządzania ludźmi,
struktury organizacyjnej; - ustalenie zakresu i zasady współpracy z załogą przedsiębiorstwa; - analiza i opisy stanowisk pracy; - wybór metody
wartościowania; - określenie kryteriów wartościowania pracy i ich poziomów, wag, punktacji; - opracowanie kwestionariusza wartościowania;
II.Wartościowanie właściwe: - wycena czynn. utrudnień; - sumowanie ocen cząstkowych na każdym stanowisku; - udzielenie szeregu stanowisk; -
określenie kategorii wartościowania III.Faza wdrożeniowa: - akcja informacyjna; -coroczny audyt i aktualizacja wartościowania
Czasowa
: Rodzaje: a)Ze stałą stawką W uzależnioną od kategorii zaszeregowania, b)Ze zm. stawkami taryfowymi (stosowana w tabelach
widełkowych) zmieniającymi się w zależności od wyników pracy, c)Dniówka zadaniowa – ustala się dzienne zadanie na podstawie norm pracy i
kontroluje stopień jego wykonania. Formuła naliczania:#Czysta forma czasowa:
P = T * S
t
, gdzie: P – płaca, T – czas pracy, S – stawka
taryfowa, #
Dniówka zadaniowa
P = (S
t
+ p
0
+ p
1
) * T , gdzie: p
0
– zwiększenie stawki taryfowej o określony % z tytułu wykonania norm, p
1
–
zwiększenie stawki taryfowej o określony % z tytułu przekroczenia norm.
ZALETY: stałego dochodu, Stymulowanie wys. jakości rozwoju i
kwalifikacji, Prostota i zr., Niski koszt administr., Stabilność między stanowiskowych relacji płac, Większa podatność pracowników na zmiany. WADY:
Słabe oddziaływanie proefektywnościowe.
Akord
– Podst. kształtowania: Rozmiar wykonania zadań określ normą. R: a)A.pieniężny – normy pracy określa się l. szt danego wyboru, które należy
wykonać w jednostce czasu pracy, b)A.czasowy – normy określa się czasem pracy koniecznym do wykonania jednostki prod. , c)A.prosty – stawka
akordowa jest wlk stałą, d)A.progresywny – po przekroczeniu normy ..., e)A.degresywny Formuła naliczania: #A.pieniężny:
P=c*n , :c – cena
akordo, n – l. wykon. szt c=
S
a
/
N
w
, gdzie
S
a
- stawka akordowa, N
w
– norma wydajnościowa. #
A.czasowy:
P= T
w
*S
z
* W
a
. gdzie T
w
–
faktyczny czas wykonania danej szt, S
z
– stawka zaszeregowania przydzielonej pracownikowi pracy, W
a
– współczynnik wykonania norm
pracy wg obowiązujących normatywów pracochłonności W
a
= T
z
/ T
w
ZALETY: działają proefektywnościowo. WADY : zmienność,
niestabilność, duże ryzyko, stymulują pogłębianie podziału pracy, kosztowne dla pracod., nie stymulują jakości współdziałania, nie gwarantują stabil.
płac, trudność administr. płacami
Formy bonusowe:
Podział ponadnormatywnych efektów pracy między pracownika a przeds. określonego klucza. Łączy zalety formy czasowej i
akordowej. Rodzaje: a)Bonus premiowy: - pracownicy opłacani wg tej samej stawki za wszystkie godziny pracy; - ściśle określony jest czas na jej
wykonanie, - bonus wypłacany, gdy rezultat pracy ponadnormatywny lub osiągnięty zostanie w czasie krótszym od zadanego, -współczynnik udziału w
korzyściach może być wlk: * stałą , * zmienną: -uzależnioną od oszczędności czasu pracy, -uzależnioną od wykonania przedziału zadań ustalaną
na różnym poziomie; b)Bonus punktowy: -Podstawa naliczania W opracowana na podstawie szczególnych analiz pracy , jednostka czasu pracy (tzw.
Jednostka B); - jednostka B obejmuje:
Czas wykonania, Czas odpoczynku, Czas na załatwienie potrzeb fizjologicznych, Straty czasu,
-
Wykonanie pracy w czasie krótszym – 75% korzyści. c)Bonus kosztowy – stymulowanie obniżki kosztów: - Standaryzacja kosztów, - Premiowanie
za oszczędności kosztów rzeczywistych w porównaniu ze standardowymi. ZALETY: Zachęta do wzrostu produkcji i efektywności, obniżka kosztów
jednostkowych, itp. WADY: słabe oddziaływanie proefektywnościowe w okresie słabej koniunktury, gwarantowane minimum może być poniżej
akceptowanego. Itp.
Płace prowizyjne:
Uzależnienie całości lub części W od korzyści, które pracownik przynosi org.; Zakres: #Handel – W zależne od obrotu: (
agencje
ubezpieczeniowe- uzależnianie całości W od l. sprzedanych polis
), #Sądownictwo – egzekucja należności (komornicy).
Grupowe i zespołowe formy wynagrodzeń
: a)
Akord zespołowy
– fundusz płac/premii dzieli się między członków grupy w proporcji do płacy
taryfowej lub (rzadziej) efektów pracy. b)
Zespoły projektowe
– powołane do realizacji wspólnego zadania – W każdego z członków grupy ustala się
indywidualnie w zawieranych kontraktach. c)
Grupy Inter-podmiotowe
– łączą pracowników różnych komórek. Większa samodzielność w zakresie
podziału środków na W. d)
Grupy autonomiczne
– same się organizują, wybierają lidera, podpisują umowy. Grupa decyduje o zasadach podziału W
między swoich członków. e)
Wynagradzanie normatywne
– premia zależna od efektywności pracy zespołu mierzonej za pomocą różnych mierników.
Wysokość premii oblicza się z wykorzystaniem normatywów.
Zadaniowe oraz udziałowe formy wynagrodzeń:
a)
Wynagradzanie poprzez cele
– uzależnienie całych W gotówkowych / premii od stopnia
realizacji celów / zadań kluczowych – wynik finansowy, jakość, produktywność (wywodzą się z koncepcji zarządzania przez cele); b)
Wynagradzanie
udziałowe –
udział w korzyściach wypracowanych przez org. / wewnętrzną jej komórkę: #
Gainsharing
(udział w korzyściach) – mierniki korzyści –
produkcja mierzona w jednostkach naturalnych lub umownych – jednostek pracochłonności, oszczędności kosztów. Zawiera specjalny system zachęt
dla pracowników do zgłaszania propozycji uprawnień. -
Plan Scanlona
: *
Porównanie produktywności z kosztami produkcji, *Określenie standardowej
relacji tych wlk, *Określenie oszczędności kosztów pracy w stosunku do produktywności, *Ustalenie udziału pracownika w tych oszczędnościach. -
Plan Ruckera
– miarę produktywn stanowi relacja wartości dodanej do kosztów pracy; #
Udział w zysku
– oparty na finansowych miernikach oceny.
Istota pakietowego SW
: #Dobór elementów pakietu musi mieć charakter celowy; musi z jednej strony być podporządkowany realizacji strategii firmy i
wyrażać jej swoistą kulturę, ale również odzwierciedlać zróżnicowane potrzeby, dążenia, aspiracje i oczekiwania jego adresatów, #Każdy ze
składników musi mieć do spełnienia określoną rolę, #Poszczególne komponenty muszą tworzyć spójną, wewn. niesprzeczną całość,
#Rozbudowywanie struktury W, zwłaszcza zestawu świadczeń i benefitów, nie może naruszać zasady opłacalności kosztowej systemu; #Znaczna
cz.elementów struktury wewn. dochodów z pracy winna być traktowana jako element szeroko zakrojonego programu kafeterii.
Czasowa
: Rodzaje: a)Ze stałą stawką W uzależnioną od kategorii zaszeregowania, b)Ze zm. stawkami taryfowymi (stosowana w tabelach widełkowych)
zmieniającymi się w zależności od wyników pracy, c)Dniówka zadaniowa – ustala się dzienne zadanie na podstawie norm pracy i kontroluje stopień jego
wykonania. Formuła naliczania:#Czysta forma czasowa:
P = T * S
t
, gdzie: P – płaca, T – czas pracy, S – stawka taryfowa, #
Dniówka zadaniowa
P
= (S
t
+ p
0
+ p
1
) * T , gdzie: p
0
– zwiększenie stawki taryfowej o określony % z tytułu wykonania norm, p
1
– zwiększenie stawki taryfowej o
określony % z tytułu przekroczenia norm.
ZALETY: stałego dochodu, Stymulowanie wys. jakości rozwoju i kwalifikacji, Prostota i zr., Niski koszt
administr., Stabilność między stanowiskowych relacji płac, Większa podatność pracowników na zmiany. WADY: Słabe oddziaływanie proefektywnościowe.
Akord
– Podst. kształtowania: Rozmiar wykonania zadań określ normą. R: a)A.pieniężny – normy pracy określa się l. szt danego wyboru, które należy
wykonać w jednostce czasu pracy, b)A.czasowy – normy określa się czasem pracy koniecznym do wykonania jednostki prod. , c)A.prosty – stawka
akordowa jest wlk stałą, d)A.progresywny – po przekroczeniu normy ..., e)A.degresywny Formuła naliczania: #A.pieniężny:
P=c*n , :c – cena akordo,
n – l. wykon. szt c=
S
a
/
N
w
, gdzie
S
a
- stawka akordowa, N
w
– norma wydajnościowa. #
A.czasowy:
P= T
w
*S
z
* W
a
. gdzie T
w
– faktyczny czas
wykonania danej szt, S
z
– stawka zaszeregowania przydzielonej pracownikowi pracy, W
a
– współczynnik wykonania norm pracy wg
obowiązujących normatywów pracochłonności W
a
= T
z
/ T
w
ZALETY: działają proefektywnościowo. WADY : zmienność, niestabilność, duże ryzyko,
stymulują pogłębianie podziału pracy, kosztowne dla pracod., nie stymulują jakości współdziałania, nie gwarantują stabil. płac, trudność administr. płacami
Formy bonusowe:
Podział ponadnormatywnych efektów pracy między pracownika a przeds. określonego klucza. Łączy zalety formy czasowej i
akordowej. Rodzaje: a)Bonus premiowy: - pracownicy opłacani wg tej samej stawki za wszystkie godziny pracy; - ściśle określony jest czas na jej
wykonanie, - bonus wypłacany, gdy rezultat pracy ponadnormatywny lub osiągnięty zostanie w czasie krótszym od zadanego, -współczynnik udziału w
korzyściach może być wlk: * stałą , * zmienną: -uzależnioną od oszczędności czasu pracy, -uzależnioną od wykonania przedziału zadań ustalaną na
różnym poziomie; b)Bonus punktowy: -Podstawa naliczania W opracowana na podstawie szczególnych analiz pracy , jednostka czasu pracy (tzw.
Jednostka B); - jednostka B obejmuje:
Czas wykonania, Czas odpoczynku, Czas na załatwienie potrzeb fizjologicznych, Straty czasu,
-Wykonanie
pracy w czasie krótszym – 75% korzyści. c)Bonus kosztowy – stymulowanie obniżki kosztów: - Standaryzacja kosztów, - Premiowanie za oszczędności
kosztów rzeczywistych w porównaniu ze standardowymi. ZALETY: Zachęta do wzrostu produkcji i efektywności, obniżka kosztów jednostkowych, itp.
WADY: słabe oddziaływanie proefektywnościowe w okresie słabej koniunktury, gwarantowane minimum może być poniżej akceptowanego. Itp.
Płace prowizyjne:
Uzależnienie całości lub części W od korzyści, które pracownik przynosi org.; Zakres: #Handel – W zależne od obrotu: (
agencje
ubezpieczeniowe- uzależnianie całości W od l. sprzedanych polis
), #Sądownictwo – egzekucja należności (komornicy).
Grupowe i zespołowe formy wynagrodzeń
: a)
Akord zespołowy
– fundusz płac/premii dzieli się między członków grupy w proporcji do płacy taryfowej
lub (rzadziej) efektów pracy. b)
Zespoły projektowe
– powołane do realizacji wspólnego zadania – W każdego z członków grupy ustala się indywidualnie w
zawieranych kontraktach. c)
Grupy Inter-podmiotowe
– łączą pracowników różnych komórek. Większa samodzielność w zakresie podziału środków na W.
d)
Grupy autonomiczne
– same się organizują, wybierają lidera, podpisują umowy. Grupa decyduje o zasadach podziału W między swoich członków.
e)
Wynagradzanie normatywne
– premia zależna od efektywności pracy zespołu mierzonej za pomocą różnych mierników. Wysokość premii oblicza się z
wykorzystaniem normatywów.
Zadaniowe oraz udziałowe formy wynagrodzeń:
a)
Wynagradzanie poprzez cele
– uzależnienie całych W gotówkowych / premii od stopnia realizacji
celów / zadań kluczowych – wynik finansowy, jakość, produktywność (wywodzą się z koncepcji zarządzania przez cele); b)
Wynagradzanie udziałowe –
udział w korzyściach wypracowanych przez org. / wewnętrzną jej komórkę: #
Gainsharing
(udział w korzyściach) – mierniki korzyści – produkcja mierzona
w jednostkach naturalnych lub umownych – jednostek pracochłonności, oszczędności kosztów. Zawiera specjalny system zachęt dla pracowników do
zgłaszania propozycji uprawnień. -
Plan Scanlona
: *
Porównanie produktywności z kosztami produkcji, *Określenie standardowej relacji tych wlk,
*Określenie oszczędności kosztów pracy w stosunku do produktywności, *Ustalenie udziału pracownika w tych oszczędnościach. -
Plan Ruckera
– miarę
produktywności stanowi relacja wartości dodanej do kosztów pracy; #
Udział w zysku
– oparty na finansowych miernikach oceny.
Istota pakietowego SW
: #Dobór elementów pakietu musi mieć charakter celowy; musi z jednej strony być podporządkowany realizacji strategii firmy i
wyrażać jej swoistą kulturę, ale również odzwierciedlać zróżnicowane potrzeby, dążenia, aspiracje i oczekiwania jego adresatów, #Każdy ze składników
musi mieć do spełnienia określoną rolę, #Poszczególne komponenty muszą tworzyć spójną, wewn. niesprzeczną całość, #Rozbudowywanie struktury W,
zwłaszcza zestawu świadczeń i benefitów, nie może naruszać zasady opłacalności kosztowej systemu; #Znaczna cz.elementów struktury wewn. dochodów
z
DETERMINANTY WYNAGRODZEŃ -(
Teoretyczne podst)
1)Laborystyczna teoria wartości (
K. Marks) – wartość siły roboczej to czas społecznie
niezbędny do wytworzenia towarów i usług niezbędnych do zaspokojenia potrzeb pracownika o jego rodziny -- cena siły roboczej (pieniężny wyraz
wartości) zależy od jej zawartości. 2)Teoria klasyczna (A. Smith, D. Ricardo) – poziomy płac zależne są od reakcji popytu i podaży (wolna gra sił
rynkowych) 3)Teoria kapitału ludzkiego (Fisher) – wiedza, kwalifikacje, umiejętności, kondycja psychofizyczna pracownika, zdobyte dzięki edukacji,
szkoleniom, nauce, poprzez doświadczenie generują pewien kapitał produkcyjny – kapitał ludzki. -- Miarą kapitału ludzkiego jest zdyskontowana suma
przyszłych dochodów. Jej wyrazem są bieżące i przyszłe płace (Nelson, Phels).-- inwestycje w siebie (zdobywanie wykształcenia) w pracownika są
efektem rachunku strat i korzyści 4)Teoria płacy efektywnej (ekonomia wysokich płac) – płace wyższe, niż wynoszą stawki rynkowe zwiększają
motywację do osiągania wyższych wyników, przyciągają lepszych kandydatów, zmniejszają płynność zatrudnienia, zapobiega „bumelowaniu”. 5)Teoria
rent sharing – występowanie obszaru wysokich płac przypisuje związkom zawodowym dążącym do zapewnienia partycypacji pracowników w zysku
6)Teoria expence – preferencje – pracodawcy pragną wysokimi płacami przekupić pracowników wykonawczych realizując strategię konsensusu między
wysokimi zyskami i spokojnym życiem 7)Teoria agencji (teoria mocodawcy i pełnomocnika, teoria agenta i pryncypała): #W większości firm istnieje
podział na agentów (menadżerów) i mocodawców (właścicieli) . Brak kontroli nad pełnomocnikami może generować koszty agenta (
różnica między
dochodami możliwymi do osiągnięcia bez udziału pełnomocnika, a dochodami osiągniętymi pod zarządem menadżerów
). Minimalizacja tych
kosztów wymaga ciągłego monitorowania poczynań agentów. #Teorię tę można rozciągnąć na umowę o pracę (kontrakt) zawieraną między
pracownikiem (pełnomocnik) a pracodawcą (mocodawca). #Aspekty płacowe kontraktu to używana przez mocodawców metoda motywowania
pracowników do wykonywania pracy w sposób satysfakcjonujący mocodawców. Teoria agencji jest podstawą teorii X. 8)Teoria negocjacyjna: - celem
pracowników jest zawarcie układu, który pogodzi wynagrodzenie, które oni sami uważają za słuszne z tym co może zaoferować pracodawca
(porozumienie negocjacyjne) -System płac jest efektywny i wykonalny, gdy zostanie przez obie strony uznany za słuszny i sprawiedliwy oraz będzie
spójny wewnętrznie.
Modele płac:
1)
Powiązanych z efektami
: a)
Płaca za wyniki – (PBR)
– wykorzystaniu stymulatorów płacowych dla celów wyższego opłacania wymiernych
efektów pracy na poziomie odpowiadającym/ przewyższającym wyznaczony starnard. b)
Płaca za osiągnięcia – (PRP)
– uzależnienie W od osiągnięć
pracownika i org w sferze kluczowym dla jej znaczeniu (postęp w dziedzinie jakości, stopień zaspokojenia potrzeb klienta, oszczędne wykorzystanie
zasobów, obniżenie kosztów) 2)
Oparta na kompetencjach
– (CBP) – uzależnienie W od poziomu / zmian kompetencji – (zdolności do osiągania
wyników). 3)
Opartych na wkładzie pracy
– uzależnienie płac od poziomu kompetencji oraz osiągnięć, 4)
Opartych na rynkowych przeglądach
wynagrodzeń
– traktowanie jako priorytetowe danych rynkowych przy określaniu poziomu i relacji płac.
Modele płac powiązane z efektami:
ZALETY: + Pozwala skupiać pracownika bezpośrednio wokół misji i strategii organizacji, + Stymuluje osiągnięcia, w tym długofalowe, + Pozwala
koncentrować wysiłki na najistotniejszych czynnikach sukcesu organizacji, + Wzmaga innowacyjność i rywalizację grup i zespołów, + Pozwala
sygnalizować wagę przywiązywaną przez organizację do części zasobów pracy, + Kreuje kulturę naznaczoną kultem osiągnięć, + Wzmacnia więź
pracowników z firmą, + Oddziałuje na hierarchię wartości w sposób, który sprzyja właściwemu w niej usytuowaniu pozycji firmy. WADY: - niedostateczne
eksponowanie celów jakościowych, - brak możliwości obiektywnego pomiaru wyników, - kolizyjny charakter i wyzwalanie postaw roszczeniowych, -
nadmierne eksponowanie indywidualizmu, - możliwość generowania dryfu płac, - koncentracji na rezultatach krótkoterminowych, - niestabilność
dochodów.
Model płac opartych na kompetencjach:
ZALETY:
+
Pozwala zróżnicować charakter wymagań kompetencyjnych wynikający z
odrębności organizacji i właściwych jej kluczowych czynników sukcesu,
+
uwzględnia specyfikę stanowiska pracy / pełnionej w org.roli,
+
odpowiada
wymogom podejścia strategicznego,
+
sytuuje wysoko wśród wartości cenionych przez org. skłonność / zdolność uczenia się kreując obraz org.
inteligentnej,
+
czyni zachowania w niej pracowników elastycznymi, +rodzi zobowiązania pracownika generując zachowania im sprzyjające,
+
eksponuje
wartość osoby. WADY:
-
trudności pomiaru, zwłaszcza kompetencji miękki,
-
W rezultatów antycypowanych a nie poddanych praktycznej weryfikacji może,
ale nie musi ich stymulować,
-
uwzględnianie w modułach kompetencyjnych cech specyficznych organizacji czyni pracowników mniej zdolnymi do
skutecznego konkurowania w przypadku utraty pracy,
-
wymaga starannych i relatywnie długotrwałych przygotowań,
-
może być powodem wzrostu
kosztów generowanych przez dryf płac.
Rynkowe przeglądy płac
– Poziomy W są w dużym stopniu poddawane działaniom sił rynkowych, które należy uwzględnić przy ustaleniu stawek dla
poszczególnych stanowisk. Przeprowadzane w celu inf. o sposobach W, składnikach i poziomach W konkretnych firmach i na konkretnych stanowiskach.
Cele rynkowych przeglądów W:
1)Utrzymywanie względnie trwałej zdolności do skutecznego konkurowania o pożądany rodzaj zasobów siły roboczej.
2)Budowanie bądź zmiana filozofii kształtowania płac, 3)Potrzeba racjonalizacji kosztów pracy, 4)Pozyskanie inf. niezbędnych w negocjacjach z
partnerami taryfowymi, 5)Potrzeba udoskonaleń w wybranych elementach SW (np. wartościowanie pracy, dobór form płac, budowanie pakietu W).
Raporty płacowye:
ZALETY: + Są źr inf dla pracownika na temat rynkowej wartości potencjału pracy; + Dzięki nim strategia płac jest wysoce elastyczna;
+ Ograniczają pole roszczeń płacowych; + Pozwalają na realizowanie zasady priorytetowego traktowania pracowników szczególnie cennych dla
organizacji; + Pozwalają ograniczyć potrzebę wykorzystania wyspecjalizowanych i kosztownych narzędzi pomiaru trudności pracy, umiejętności,
kompetencji i wyników; WADY: - może pojawić się oderwanie zasady wewnętrznej sprawiedliwości W, - Wymagają społecznej aprobaty dla zastosowania
wewn.sprawiedliwości przez zewn. konkurencyjność, - Mogą generować dość duże zróżnicowanie zarobków; - Mogą generować dominację podejścia
krótkookresowego; - Wysoka kosztowność badań panelowych warunkujących podejście długofalowe; - Poprzez zaniechanie działań mogą powodować
dezaktualizację kształtowanych na ich podstawie poziomów płac; - Bardzo wysoka czasochłonność prowadzonych badań.
Metody wartościowania pracy:
1)M.sumaryczne: - m.szeregowania; 2)M.analityczne: - m.porównywania czynników; - m.analityczno-punktowa; 3)Nowe
m. wartościowania pracy a)M.oparte na decyzjach:- m.zakresu swobody działania; - Castellion; - Zakresów decyzyjnych; - Haya - Framework; -
European Factor Plan; - zindywidualizowana ocena pracy; b)Wartościowanie pracy oparte na kompetencjach
Fazy wartościowania pracy
:
I.Faza przygotowawcza: - powołanie komitetu oceniającego, - Analiza strategii zarz. firma i strategii zarządzania ludźmi, struktury organizacyjnej; -
ustalenie zakresu i zasady współpracy z załogą przedsiębiorstwa; - analiza i opisy stanowisk pracy; - wybór metody wartościowania; - określenie kryteriów
wartościowania pracy i ich poziomów, wag, punktacji; - opracowanie kwestionariusza wartościowania; II.Wartościowanie właściwe: - wycena czynn.
utrudnień; - sumowanie ocen cząstkowych na każdym stanowisku; - udzielenie szeregu stanowisk; - określenie kategorii wartościowania III.Faza
wdrożeniowa: - akcja informacyjna; -coroczny audyt i aktualizacja wartościowania
pracy
winna
być
traktowana
jako
element
szeroko
zakrojonego
programu
kafeterii.
DETERMINANTY WYNAGRODZEŃ -(
Teoretyczne podst) 1)Laborystyczna teoria wartości (K. Marks) – wartość siły roboczej to czas społecznie niezbędny
do wytworzenia towarów i usług niezbędnych do zaspokojenia potrzeb pracownika o jego rodziny -- cena siły roboczej (pieniężny wyraz wartości) zależy od
jej zawartości. 2)Teoria klasyczna (A. Smith, D. Ricardo) – poziomy płac zależne są od reakcji popytu i podaży (wolna gra sił rynkowych) 3)Teoria kapitału
ludzkiego (Fisher) – wiedza, kwalifikacje, umiejętności, kondycja psychofizyczna pracownika, zdobyte dzięki edukacji, szkoleniom, nauce, poprzez
doświadczenie generują pewien kapitał produkcyjny – kapitał ludzki. -- Miarą kapitału ludzkiego jest zdyskontowana suma przyszłych dochodów. Jej
wyrazem są bieżące i przyszłe płace (Nelson, Phels).-- inwestycje w siebie (zdobywanie wykształcenia) w pracownika są efektem rachunku strat i korzyści
4)Teoria płacy efektywnej (ekonomia wysokich płac) – płace wyższe, niż wynoszą stawki rynkowe zwiększają motywację do osiągania wyższych wyników,
przyciągają lepszych kandydatów, zmniejszają płynność zatrudnienia, zapobiega „bumelowaniu”. 5)Teoria rent sharing – występowanie obszaru wysokich
płac przypisuje związkom zawodowym dążącym do zapewnienia partycypacji pracowników w zysku 6)Teoria expence – preferencje – pracodawcy pragną
wysokimi płacami przekupić pracowników wykonawczych realizując strategię konsensusu między wysokimi zyskami i spokojnym życiem 7)Teoria agencji
(teoria mocodawcy i pełnomocnika, teoria agenta i pryncypała): #W większości firm istnieje podział na agentów (menadżerów) i mocodawców (właścicieli) .
Brak kontroli nad pełnomocnikami może generować koszty agenta (
różnica między dochodami możliwymi do osiągnięcia bez udziału pełnomocnika, a
dochodami osiągniętymi pod zarządem menadżerów
). Minimalizacja tych kosztów wymaga ciągłego monitorowania poczynań agentów. #Teorię tę
można rozciągnąć na umowę o pracę (kontrakt) zawieraną między pracownikiem (pełnomocnik) a pracodawcą (mocodawca). #Aspekty płacowe kontraktu
to używana przez mocodawców metoda motywowania pracowników do wykonywania pracy w sposób satysfakcjonujący mocodawców. Teoria agencji jest
podstawą teorii X. 8)Teoria negocjacyjna: - celem pracowników jest zawarcie układu, który pogodzi wynagrodzenie, które oni sami uważają za słuszne z
tym co może zaoferować pracodawca (porozumienie negocjacyjne) -System płac jest efektywny i wykonalny, gdy zostanie przez obie strony uznany za
słuszny i sprawiedliwy oraz będzie spójny wewnętrznie.
Wynagrodzenia(W)(GUS)
1)os – W i inne świadczenia z tyt pracy, wypłacane/wydawane w naturze pracownikom z tyt. stosunku pracy os.
wykonującym pracę nakładczą oraz młodocianym z tyt. umowy o pracę w celu przygotowania zawodowego. 2)bezosobowe – wypłacane na mocy
umowy o dzieło, W wypłacane os. wykonującym pracę na polecenie właściwych organów wypłacane os. fiz. zza udział w różnego rodzaju komisjach
niezaleznie od sposobu ich powolywania. 3)agencyjno-prowizyjne - W os.fiz. należne za zlecone czynnosci wykonane na podst umowy agencyjnej,
oplacane od wykonawania transacji kupna lub sprzedazy oraz wykonywanych uslug wg.okreslonej wys.stawki prowizyjnej 4)Dodatkowe W - roczne dla
pracowników jednostek strefy budżetowej, 5)Wypłaty z tyt. udziału w zysku oraz nadwyżki bilansowej spółdzielni.
Systemu wynagrodzeń:
a)Procesy – proces pomiaru wartości płac, wkładu jednostek w te płace oraz zakresu i wartości świadczeń pracowniczych.
b)Praktyki – mają na celu motywowanie pracowników poprzez stosowanie bodźców finansowych i pozafinansowych. c)Struktury – mają za zadanie
korelować poziom płac i świadczeń w wartością zadań wykonywanych dla org.. Określają zakres w jakim ludzie mają być wynagradzani w zależności
od wykonania, kompetencji, umiejętności i / lub doświadczenia w zawodzie. d)Plany – plany wypłat finansowych i dodatków motywacyjnych
pracowników zgodnie z ich wykonaniem indywidualnym i grupowym lub całej org. e)Procedury – służą utrzymaniu systemu i zapewnienie jego
skuteczności i efektywnego funkcjonowania.
Cele systemów wynagrodzeń
: 1)
Pozyskanie pracowników
(Poziom W oraz atrakcyjność portfela W: - zasadnicze stawki płac ustalone na podst
rynkowych przeglądów wynagrodzeń, - stałe dodatki do płac) 2)Świadczenia dodatkowe, dostosowanie SW do kultury organizacyjnej 3)Utrzymanie
pracowników (- płace zasadnicze oparte na wartościowaniu pracy, - W ruchome oparte na ocenie efektów pracy, - bodźce długoterminowe, - udział w
zyskach, - gainscharnig (udział w korzyściach), - wynagrodzenia kafeteryjne; - system świadczeń i benefitów) 4)Stymulowanie kompetencji (- W
oparte na kompetencjach, - W ruchome zależne od efektów pracy, - świadczenia dodatkowe, np. za szczególne kwalifikacje) 5)Stymulowanie
osiągnięć (- elastyczne tabele płac oparte na szerokich podziałach płacowych, - W ruchome zależne od efektów pracy); 6)Integrowanie pracowników z
firmą (- bodźce długoterminowe, - udział w zyskach) 7)Tworzenie klimatu współpracy, współdziałania, 8)Neutralizowanie poczucia niepewności i
ryzyka spowodowanego wzrastającą elastycznością, 9)Stymulowanie zmian w strukturze zatrudnienia wyrażających się zwiększeniem udziału
pracowników szczególnie twórczych, 10)Wspomaganie przestrzegania cenionych przez org wartości takich jak: dbałość o klienta, lojalność i zaufanie,
innowacyjność, kreatywność, praca zespołowa oraz stymulowanie zmian w systemie wartości, jego hierarchii, normach i zwyczajach.
Czasowa
: Rodzaje: a)Ze stałą stawką W uzależnioną od kategorii zaszeregowania, b)Ze zm. stawkami taryfowymi (stosowana w tabelach widełkowych)
zmieniającymi się w zależności od wyników pracy, c)Dniówka zadaniowa – ustala się dzienne zadanie na podstawie norm pracy i kontroluje stopień jego
wykonania. Formuła naliczania:#Czysta forma czasowa:
P = T * S
t
, gdzie: P – płaca, T – czas pracy, S – stawka taryfowa, #
Dniówka zadaniowa
P
= (S
t
+ p
0
+ p
1
) * T , gdzie: p
0
– zwiększenie stawki taryfowej o określony % z tytułu wykonania norm, p
1
– zwiększenie stawki taryfowej o
określony % z tytułu przekroczenia norm.
ZALETY: stałego dochodu, Stymulowanie wys. jakości rozwoju i kwalifikacji, Prostota i zr., Niski koszt
administr., Stabilność między stanowiskowych relacji płac, Większa podatność pracowników na zmiany. WADY: Słabe oddziaływanie proefektywnościowe.
Akord
– Podst. kształtowania: Rozmiar wykonania zadań określ normą. R: a)A.pieniężny – normy pracy określa się l. szt danego wyboru, które należy
wykonać w jednostce czasu pracy, b)A.czasowy – normy określa się czasem pracy koniecznym do wykonania jednostki prod. , c)A.prosty – stawka
akordowa jest wlk stałą, d)A.progresywny – po przekroczeniu normy ..., e)A.degresywny Formuła naliczania: #A.pieniężny:
P=c*n , :c – cena akordo,
n – l. wykon. szt c=
S
a
/
N
w
, gdzie
S
a
- stawka akordowa, N
w
– norma wydajnościowa. #
A.czasowy:
P= T
w
*S
z
* W
a
. gdzie T
w
– faktyczny czas
wykonania danej szt, S
z
– stawka zaszeregowania przydzielonej pracownikowi pracy, W
a
– współczynnik wykonania norm pracy wg
obowiązujących normatywów pracochłonności W
a
= T
z
/ T
w
ZALETY: działają proefektywnościowo. WADY : zmienność, niestabilność, duże ryzyko,
stymulują pogłębianie podziału pracy, kosztowne dla pracod., nie stymulują jakości współdziałania, nie gwarantują stabil. płac, trudność administr. płacami
Formy bonusowe:
Podział ponadnormatywnych efektów pracy między pracownika a przeds. określonego klucza. Łączy zalety formy czasowej i
akordowej. Rodzaje: a)Bonus premiowy: - pracownicy opłacani wg tej samej stawki za wszystkie godziny pracy; - ściśle określony jest czas na jej
wykonanie, - bonus wypłacany, gdy rezultat pracy ponadnormatywny lub osiągnięty zostanie w czasie krótszym od zadanego, -współczynnik udziału w
korzyściach może być wlk: * stałą , * zmienną: -uzależnioną od oszczędności czasu pracy, -uzależnioną od wykonania przedziału zadań ustalaną na
różnym poziomie; b)Bonus punktowy: -Podstawa naliczania W opracowana na podstawie szczególnych analiz pracy , jednostka czasu pracy (tzw.
Jednostka B); - jednostka B obejmuje:
Czas wykonania, Czas odpoczynku, Czas na załatwienie potrzeb fizjologicznych, Straty czasu,
-Wykonanie
pracy w czasie krótszym – 75% korzyści. c)Bonus kosztowy – stymulowanie obniżki kosztów: - Standaryzacja kosztów, - Premiowanie za oszczędności
kosztów rzeczywistych w porównaniu ze standardowymi. ZALETY: Zachęta do wzrostu produkcji i efektywności, obniżka kosztów jednostkowych, itp.
WADY: słabe oddziaływanie proefektywnościowe w okresie słabej koniunktury, gwarantowane minimum może być poniżej akceptowanego. Itp.
Płace prowizyjne:
Uzależnienie całości lub części W od korzyści, które pracownik przynosi org.; Zakres: #Handel – W zależne od obrotu: (
agencje
ubezpieczeniowe- uzależnianie całości W od l. sprzedanych polis
), #Sądownictwo – egzekucja należności (komornicy).
Grupowe i zespołowe formy wynagrodzeń
: a)
Akord zespołowy
– fundusz płac/premii dzieli się między członków grupy w proporcji do płacy taryfowej
lub (rzadziej) efektów pracy. b)
Zespoły projektowe
– powołane do realizacji wspólnego zadania – W każdego z członków grupy ustala się indywidualnie w
zawieranych kontraktach. c)
Grupy Inter-podmiotowe
– łączą pracowników różnych komórek. Większa samodzielność w zakresie podziału środków na W.
d)
Grupy autonomiczne
– same się organizują, wybierają lidera, podpisują umowy. Grupa decyduje o zasadach podziału W między swoich członków.
e)
Wynagradzanie normatywne
– premia zależna od efektywności pracy zespołu mierzonej za pomocą różnych mierników. Wysokość premii oblicza się z
wykorzystaniem normatywów.
Zadaniowe oraz udziałowe formy wynagrodzeń:
a)
Wynagradzanie poprzez cele
– uzależnienie całych W gotówkowych / premii od stopnia realizacji
celów / zadań kluczowych – wynik finansowy, jakość, produktywność (wywodzą się z koncepcji zarządzania przez cele); b)
Wynagradzanie udziałowe –
udział w korzyściach wypracowanych przez org. / wewnętrzną jej komórkę: #
Gainsharing
(udział w korzyściach) – mierniki korzyści – produkcja mierzona
w jednostkach naturalnych lub umownych – jednostek pracochłonności, oszczędności kosztów. Zawiera specjalny system zachęt dla pracowników do
zgłaszania propozycji uprawnień. -
Plan Scanlona
: *
Porównanie produktywności z kosztami produkcji, *Określenie standardowej relacji tych wlk,
*Określenie oszczędności kosztów pracy w stosunku do produktywności, *Ustalenie udziału pracownika w tych oszczędnościach. -
Plan Ruckera
– miarę
produktywności stanowi relacja wartości dodanej do kosztów pracy; #
Udział w zysku
– oparty na finansowych miernikach oceny.
Istota pakietowego SW
: #Dobór elementów pakietu musi mieć charakter celowy; musi z jednej strony być podporządkowany realizacji strategii firmy i
wyrażać jej swoistą kulturę, ale również odzwierciedlać zróżnicowane potrzeby, dążenia, aspiracje i oczekiwania jego adresatów, #Każdy ze składników
musi mieć do spełnienia określoną rolę, #Poszczególne komponenty muszą tworzyć spójną, wewn. niesprzeczną całość, #Rozbudowywanie struktury W,
zwłaszcza zestawu świadczeń i benefitów, nie może naruszać zasady opłacalności kosztowej systemu; #Znaczna cz.elementów struktury wewn. dochodów
z
Modele płac:
1)
Powiązanych z efektami
: a)
Płaca za wyniki – (PBR)
– wykorzystaniu stymulatorów płacowych dla celów wyższego opłacania
wymiernych efektów pracy na poziomie odpowiadającym/ przewyższającym wyznaczony starnard. b)
Płaca za osiągnięcia – (PRP)
– uzależnienie W od
osiągnięć pracownika i org w sferze kluczowym dla jej znaczeniu (postęp w dziedzinie jakości, stopień zaspokojenia potrzeb klienta, oszczędne
wykorzystanie zasobów, obniżenie kosztów) 2)
Oparta na kompetencjach
– (CBP) – uzależnienie W od poziomu / zmian kompetencji – (zdolności do
osiągania wyników). 3)
Opartych na wkładzie pracy
– uzależnienie płac od poziomu kompetencji oraz osiągnięć, 4)
Opartych na rynkowych
przeglądach wynagrodzeń
– traktowanie jako priorytetowe danych rynkowych przy określaniu poziomu i relacji płac.
Modele płac
powiązane z efektami:
ZALETY: + Pozwala skupiać pracownika bezpośrednio wokół misji i strategii organizacji, + Stymuluje osiągnięcia, w tym
długofalowe, + Pozwala koncentrować wysiłki na najistotniejszych czynnikach sukcesu organizacji, + Wzmaga innowacyjność i rywalizację grup i
zespołów, + Pozwala sygnalizować wagę przywiązywaną przez organizację do części zasobów pracy, + Kreuje kulturę naznaczoną kultem osiągnięć,
+ Wzmacnia więź pracowników z firmą, + Oddziałuje na hierarchię wartości w sposób, który sprzyja właściwemu w niej usytuowaniu pozycji firmy.
WADY: - niedostateczne eksponowanie celów jakościowych, - brak możliwości obiektywnego pomiaru wyników, - kolizyjny charakter i wyzwalanie
postaw roszczeniowych, - nadmierne eksponowanie indywidualizmu, - możliwość generowania dryfu płac, - koncentracji na rezultatach
krótkoterminowych, - niestabilność dochodów.
Model płac opartych na kompetencjach:
ZALETY:
+
Pozwala zróżnicować charakter
wymagań kompetencyjnych wynikający z odrębności organizacji i właściwych jej kluczowych czynników sukcesu,
+
uwzględnia specyfikę stanowiska
pracy / pełnionej w org.roli,
+
odpowiada wymogom podejścia strategicznego,
+
sytuuje wysoko wśród wartości cenionych przez org. skłonność /
zdolność uczenia się kreując obraz org. inteligentnej,
+
czyni zachowania w niej pracowników elastycznymi, +rodzi zobowiązania pracownika
generując zachowania im sprzyjające,
+
eksponuje wartość osoby. WADY:
-
trudności pomiaru, zwłaszcza kompetencji miękki,
-
W rezultatów
antycypowanych a nie poddanych praktycznej weryfikacji może, ale nie musi ich stymulować,
-
uwzględnianie w modułach kompetencyjnych cech
specyficznych organizacji czyni pracowników mniej zdolnymi do skutecznego konkurowania w przypadku utraty pracy,
-
wymaga starannych i
relatywnie długotrwałych przygotowań,
-
może być powodem wzrostu kosztów generowanych przez dryf płac.
pracy
winna
być
traktowana
jako
element
szeroko
zakrojonego
programu
kafeterii.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]